As Artes Gerenciais Japonesas

Pascale, Richard Tanner & Athos, Anthony G. As artes gerenciais japonesas (The art of japonese management). Trad. Ruy Jungmann. Rio de Janeiro, Record, 1982. Brochura, sumário, notas bibliográficas. 248 p.

O Prof. Athos, da Harvard Business Scholl (HBS), foi considerado pela revista Time, há alguns anos, um dos 10 melhores professores dos Estados Unidos. Suas aulas tinham uma fila de espera de três anos num curso de dois anos, se isso era possível, pois já na admissão na HBS os futuros alunos se inscreviam na reserva para o curso dele Interpersonal Behaviour. Não conheço o Prof. Pascale. O livro dos dois é um tour de force, uma tentativa de induzir, pela investigação de algumas empresas japonesas e de uma série de empresas norte-americanas, uma teoria sobre a administração do sol nascente. Ora, isso é, para dizer pouco, temerário. Muitos sistemas diferentes existem no ocidente, e no Japão existem as grandes empresas e também o problema das pequenas que não têm a política e os recursos financeiros dos conglomerados.

Para a análise das empresas norte-americana e japonesa predominantes selecionadas (Matsushita que na minha impressão pessoal não é típica, pois tem a personalidade de um líder fundador forte é, para não deixar de dizer, responsável e que tem autoridade na empresa; ora, isso distingue a empresa das outras, que têm uma liderança mais difusa), Athos & Pascale inventam os "sete S' s", transformados em português nos "sete E' s". São as letras iniciais de fatores de administração. Mas inventando esses sistemas, esse quadro de referência, cria-se uma camisa-de-força, na qual tentam enquadrar a administração. O fato de terem tido sucesso quase total prova a capacidade dos autores, a boa escolha dos exemplos e o valor do quadro de referência. Athos dá co-autoria dos "sete E' s" à empresa McKinsey, uma das maiores consultoras do mundo. Também Ouchi - que depois se separou e escreveu um livro fazia parte da turma de Athos. Nota-se um empenho científico maior em Athos e Pascale do que em Ouchi. A teoria da estrutura foi abandonada a favor da identificação dos dados e a classificação dos S' s é uma solução viável.

O conteúdo do livro é o seguinte:

Agradecimentos

Introdução

Capítulo 1: O espelho japonês

Capítulo 2: O exemplo de Matsushita

Capítulo 3: Um contraste norte-americano (III)

Capítulo 4: O Zen e a arte da administração

Capítulo 5: Interdependência

Capítulo 6: Eliminando as divergências

Capítulo 7: Grandes companhias fazem sentido

Capítulo 8: Conclusão

Notas

A diferença essencial entre o livro de Athos e o de Ouchi é além do fato de o primeiro ser mais científico do ponto de vista da pesquisa de administração - a maneira da Harvard Business Scholl de não fazer afirmações categóricas em contraste com o "receituário" de Ouchi. Este daria para uma leitura complementar num curso de administração industrial, enquanto Athos, pelos seus casos, provoca discussão. Ambos os livros, por exemplo, frisam a profunda importância que no Japão tem o departamento de Relações Industriais ou a Diretoria de Recursos Humanos, com os procedimentos de treinamento e a rotatividade de trainees. Mas Athos coloca como quase aparte o fato, que ele acha surpreendente para alguns leitores, de a General Motors não ter tido, até bem pouco tempo, programa algum de recrutamento e doutrinação abrangendo toda a companhia. Enquanto isso, a Matsushita considerava uma política de pessoal coerente e bem montada um dos seus três mais importantes instrumentos de administração. E destes o velho Matsushita não abdicava seu controle centralizado, a saber: pessoal, orçamento de capital e contabilidade. Enquanto isso, na General Motors, literalmente, milhares de jovens eram contratados sem uma política centralizada. Posso colocar-me na posição de ex-aluno de Athos, e dizer que a política da General Motors era baseada no fato de que ela tinha duas ou três pessoas para fazer um trabalho administrativo, escolhendo os melhores, até há pouco tempo, a chamada estrutura em duplicata ou triplicata. Os melhores eram mandados para Flint, em Michigan, onde eram treinados como especialistas (no sentido de Ouchi: "sabe calcular o retorno sobre o investimento em qualquer lugar, por exemplo") e observados. Lentamente, os melhores e/ou os mais "badaladores" iam subindo. Ou ainda, a escolha local não recaía sobre os melhores alunos das escolas de administração, diz Athos. Sem querer ofender ninguém, há empresas que não procuram excelência e, segundo a revista New Yorker em 1946, o fato de o novo presidente da General Motors ser Ph.D foi mantido em segredo na bibliografia oficial, no press-release e nos contatos dele com terceiros. Que contraste com outras empresas!

Athos chama o livro de "As Artes". E, apesar de o livro ser científico, nota-se que Athos é defensor do "administrador nato", pois, nas p. 100 e 101, ele diz: "Numerosas medidas administrativas são imediatas e concretas." Aquelas 10 a 20% de decisões de gerência são a habilidade no fazer malabarismo (que Athos chama de ambigüidade nos japoneses e Ouchi de avaliação lenta e deferida) que, provavelmente, consegue os melhores resultados. A habilidade do executivo situa-se em: sua personalidade, seu condicionamento cultural e seu treinamento específico e experiência organizacional anterior.

Dizem Athos & Pascale: "O administrador japonês chega a seu cargo não porque tenha sido contratado para 'mudar logo as coisas', mas porque devagar subiu a escada, está lá e lá ficará." Exatamente, o problema tempo e pressão sobre o executivo ocidental estão contrastados com o japonês (p. 127). Em seguida, até chamam treinamento japonês de "Método Montessori de Administração".

Os autores, que dão mais de 50 páginas à administração Geneen na ITT, finalmente, na p. 170 o identificam com a corporificação da teoria X. Ele é o herói dos norte-americanos. Não se deve cultivar nenhum sentimento de compaixão ou relações humanas, como diz Maccoby, da Harvard (p. 171) com subordinados. Ao apreciar o livro de Athos & Pascale torna-se necessário, praticamente, discutir ou repensar cada ponto, deixar de ler, para se "integrar". Isso é, evidentemente; mais difícil que ler as regras, de Ouchi, que aumentou o catecismo do TWI (Training Within Industry) fazendo o empresário ocidental repetir ditames da teoria Z, facilmente dirigíveis e de difícil execução. Athos & Pascale procuram fixar diferenças, explicá-las e, talvez, conseguir que alguém ouça a voz da razão. Por exemplo, nas p. 147 a 151 estudam a diferença entre uma reunião japonesa a uma ocidental - a ocidental de Geneen, que foi explicada no início do livro e que servia para "liquidar e humilhar" gerentes, conseguindo assim o máximo, e a japonesa que tem o comportamento orientado para a situação - o "menos ego". A ocidental subsiste ou existe com conflitos e agendas escondidas ou ocultas. A necessidade de cada participante é de afirmação (machista). Deve ser considerada a baixa compreensão do ouvinte de uma reunião ocidental pois somente 30% do que é ouvido é realmente entendido devido à mente desligada.

O sucesso dos japoneses em comparação com os norte-americanos é atribuído, pela dupla de autores, ao fato de que os japoneses se dedicam aos "sete E' s", enquanto os norte-americanos se satisfazem com três somente: estrutura, estratégia e estilo. Mas o que é estilo? Algo que as outras pessoas atribuem à pessoa observando seu comportamento, diz Athos - e, assim, o estilo japonês global pode ser diferente do mandão individual, de um Matsushita, que, ao mesmo tempo, era duro capataz, pai exigente e avô suave, filosofante e permissivo. Era participante e desligado, ao mesmo tempo, alternando. Matsushita cortava custos, rebaixava subordinados medíocres, afastou o filho adotivo e defendia a teoria darwiniana da sobrevivência dos mais aptos, mas - aí está a diferença - não fazia essas coisas em público, não magoava as pessoas e aumentava a produtividade. Geneen, ao contrário, dominava reuniões como um comandante em chefia no campo de batalha, mandando e conhecendo tudo de todos. Os resenhistas conhecem uma companhia européia na qual a ida anual para a defesa do orçamento é precedida de um preparo psicológico, para agüentar os ataques do presidente internacional e seus assessores. Anualmente, há de dois a quatro ataques cardíacos entre os inquiridos. A semelhança, disse-me uma vez um dos diretores no Brasil, é com o santo ofício, a inquisição, só que todos usam terno cinza, pasta 007 e saem de Mercedes 600.

Portanto, resumindo, o livro de Athos & Pascale dá satisfação intelectual, não dá regras. Ouchi dá métodos de procedimentos. Não importa se estes métodos são incapazes de dar resultados a curto - ou médio prazo, ou mesmo a longo prazo, Ouchi é um best-seller, enquanto Athos é um livro de meditação e discussão de relativa importância para o homem de negócios que não tenha curiosidade intelectual ou um preparo maior em administração. Para este professor, Athos é mais interessante; para este administrador, Athos é mais aproveitável; mas para o consumidor de novidades administrativas, Ouchi ganha.

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